13 de Diciembre de 2018

El CEO y su Top Management´s Project Management

Linz nos presenta: Linz Project Management Review #4 cuyo propósito es el vislumbrar los diversos paradigmas a los cuales se enfrentan los CEO, cuál debería ser la finalidad última de su empresa y los objetivos estratégicos de la misma.

Introducción: El “otro” paradigma
El CEO migra de un paradigma meramente operativo a un paradigma estratégico cuando deja de enfocar sólo en el resultado, el bottom line, y comienza a enfocar en la primera línea, la de los ingresos, y, además, cuando migra de los estados económico-financieros actuales a los estados económico-financieros prospectivos.Es necesario puntualizar que no los denominamos “estados proyectados” ya que este término suele referirse a las extrapolaciones estadísticas de series cronológicas históricas. La extrapolación del pasado lleva implícita la creencia falsa de que nada interno ni externo habrá de cambiar y que, podemos emplear los métodos estadísticos inferenciales para “determinar” resultados futuros.El análisis de prospectiva, en cambio, consiste en “imaginar” los resultados futuros como emergentes del campo de fuerzas (VICAF: Volatilidad, Incertidumbre, Complejidad, Ambigüedad y Fricción) en los que cada negocio de la compañía opera. A esta otra perspectiva la llamamos “estados prospectivos”.Al no basarlos solamente en las extrapolaciones del pasado hacia el futuro sino en imaginar los negocios en escenarios posibles y “verosímiles”, debemos, subjetivamente, “construir” las opciones que se le pueden presentar a cada negocio en esos campos de fuerzas posibles. El paso siguiente consiste en formular una estrategia ejecutable, que incluya los objetivos a lograr y las acciones a implementar para lograrlos en cualquiera de los escenarios “inventados”.La diferencia entre finalidad y objetivosCuando pensamos en términos de los propósitos de cualquier empresa debemos distinguir entre el concepto de finalidad última el concepto de objetivos estratégicos. Por finalidad última nos referimos a la creación de valor económico para los accionistas, es decir, el incremento del patrimonio neto, asumiendo un nivel de riesgo “aceptable” dada la actitud ante el riesgo del decisor o los decisores.En cambio, un objetivo estratégico puede ser el lanzamiento de una nueva unidad de negocios que presente una considerablemente alta probabilidad de lograr, por ejemplo, una rentabilidad de 15 a 20% en ese ejercicio, entendiendo a la rentabilidad como el retorno sobre la inversión (ROI, en inglés, Return on Investment). Quizás, un poco más técnicamente, el “EBITDA”, que es uno de los indicadores financieros más conocidos, e imprescindible en cualquier análisis fundamental de una empresa. Sus siglas representan, en inglés, las ganancias antes de intereses, impuestos, depreciación y amortización (Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation, and Amortization), o lo que es lo mismo, representa el beneficio bruto de explotación calculado antes de la deducibilidad de los gastos financieros. ROI o EBITDA deben ser palancas para que “aumente el valor del patrimonio”.Para varias empresas, en lugar de Creación de Valor Económico, la finalidad última es la Creación de Valor Sostenible y Sustentable.Valor Sostenible es la capacidad de renovar las capacidades (tangibles e intangibles) en el transcurso del tiempo y de emplearlas cada vez mejor.Valor Sustentable tiene que ver con crear valor económico para los accionistas, pero también crear valor social, ambiental, público (la empresa es una persona jurídica) y, para empresas muy orientadas a su gente interna, crear valor emocional.Pero, volviendo a los objetivos estratégicos, también puede ser uno de ellos la penetración en un nuevo mercado, aunque la rentabilidad sólo se mantenga estable en ese ejercicio fiscal (o hasta disminuya, inclusive en más ejercicios), o la incorporación de una nueva tecnología industrial como Capacidad Distintiva o de un nuevo negocio en el portafolio o hasta el abandono de un mercado o de un negocio.En todos estos casos podríamos estar decidiendo sacrificar rentabilidad durante el transcurso de un tiempo. Pero jamás podemos pensar en sacrificar la creación de valor y menos aún en destruirlo. La creación de valor es la razón “ontológica” del ser empresa y esta es la finalidad que jamás se suboptimiza.Estos objetivos surgen y sólo surgen de las dos (y únicas dos) grandes dimensiones estratégicas: la Estrategia Corporativa y la Estrategia Competitiva.